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常桐善：美國大學內(nèi)部治理的邏輯特征及內(nèi)涵意義
加州大學校長辦公室院校研究與學術(shù)規(guī)劃主任
常桐善
大家好！
今天的交流報告主要是基于我在加州大學的工作經(jīng)歷，闡述美國大學內(nèi)部治理的特征和內(nèi)涵意義，并對中國高校提升內(nèi)部治理成效提一些參考建議。
首先介紹一下治理的邏輯特征
第一個特征是權(quán)力分散。在治理中，為了控制別人或者是決策過程，領(lǐng)導常常希望權(quán)力集中化。但領(lǐng)導人由于過分控制權(quán)力而毀了組織的案例很多。在大學這樣一個復雜的組織中，領(lǐng)導的權(quán)力分散十分重要，至少也要與教師分享學術(shù)權(quán)力，共同治理學術(shù)發(fā)展。我在加州大學工作的體會是，在大學治理中，每個人都要有自己特定的地位，通過不同的途徑享有大學治理的權(quán)力，并履行相應(yīng)的義務(wù)和職責，所以權(quán)力分散是提升治理效能的必經(jīng)之路。
第二個特征是高校“外行”董事會是大學治理的最高權(quán)力機構(gòu)。在美國大學內(nèi)部治理體制中，“外行”董事會享有大學治理的最高權(quán)力。之所以說是“外行”董事會，主要是因為很多董事會成員在擔任董事會成員之前，沒有直接從事高校治理的經(jīng)驗。但他們有其存在的價值和獨特的優(yōu)勢：一是沒有薪酬和級別，不存在個人利益沖突，有利于公平開展工作；二是擁有多元化社會背景的成員在大學與社會之間溝通中能發(fā)揮溝通橋梁作用；三是他們的任期長，有利于治理理念和實踐工作的傳承和持續(xù)性。吸收社會人士參與治理有利于大學擺脫其脫離社會現(xiàn)實的問題。
第三個特征是“共治”模式中專業(yè)化與職業(yè)化的優(yōu)勢互補。大學“共治”模式有很多值得思考的價值，其中之一便是學術(shù)委員會與行政機構(gòu)在大學治理中充分發(fā)揮其專業(yè)與職業(yè)經(jīng)驗的互補作用。從決策過程來說，這樣的結(jié)合有利于優(yōu)勢互補，是大學有效治理的關(guān)鍵。我常參加加州大學學術(shù)委員會的會議，他們討論學術(shù)治理問題的視角常常讓我耳目一新。
第四個特征是民主化與科學化程度高。美國大學治理的民主化程度比較高。學術(shù)委員會以及董事會的決策都是投票制，而且對大多數(shù)的決策制定來說，商議和投票都是公開的，也會通過視頻向外界公布。另外，大學決策的科學化程度也很高。本人從事院校研究工作，深深體會到院校研究在美國大學治理中發(fā)揮的作用非常大。如果離開了院校研究，很多治理工作都會難以開展。
第五個特征是大學與政府、社會團體之間的良好關(guān)系。在大學治理方面，美國的公立大學與中國的大學有很多相似之處，也需要處理好大學與政府、社會團體之間的關(guān)系，這點很重要。以加州大學為例，由于相當一部分教育經(jīng)費來自州政府撥款和社會團體捐款，因此州政府和社會團體會通過不同渠道影響大學治理。我們常說，錢不是萬能的，但沒有錢是萬萬不能的。大學也一樣，如果沒有經(jīng)費，何談治理。當然，好的大學治理也可能會吸引更多的投資。
第六個特征是大學利益團體之間互相對抗。這是個棘手的問題，在大學內(nèi)部治理中，由于各界人員的參與，形成了自己的利益群體，為了各自群體的利益，會努力影響決策過程。大學在決策中常常難以達成共識，甚至是互相對抗。要完全解決這個問題幾乎是不可能的，所以只有當各利益團體能夠從大局出發(fā)，爭取把對抗降到最低，才有可能最大程度的解決這個棘手問題。
大學治理的邏輯特征可能還有很多，由于時間關(guān)系和我個人認識的局限性，就談這六個方面的特征。
下面介紹一下“共治”模式的內(nèi)涵意義
馬丁·特羅將加州大學“共治”模式的內(nèi)涵意義總結(jié)為兩個方面：“大學自治的最大化”和“追求卓越”。這也是我過去10多年在加州大學工作的體會。我將其總結(jié)為三個方面：
一是“共做主”（shared ownership）。大學各界人員必須作為大學辦學的主人，為大學治理和發(fā)展做主。只有這樣，才能避免大學治理中利益團體對抗的問題，才能實現(xiàn)治理和決策效益最大化。這也是實現(xiàn)大學自治最大化的必備條件。我非常欽佩加州大學教師參與學術(shù)治理的精神。我一直思考一個問題，是什么激勵他們對這些不計工作量的工作付出如此之多的時間和精力，我想主人翁精神一定是原因之一。
二是“共履職”（shared responsibilities）。大學各界人員在大學治理中必須要共同履行各自的職責，找到自己的位置，承擔大學治理和發(fā)展的重任。當然，我所說的履職也包括參與大學治理的工作。
三是“同擔責”（shared accountability）。大學治理不僅僅是領(lǐng)導層的責任，大學各界人員都應(yīng)該有承擔大學辦學責任的義務(wù)、信心和實際行動。當然，大學必須要構(gòu)建和維護一個有利于人人參與治理的文化氛圍。只有當大學各界人員有機會參與治理時，從法理的角度來說，他們也才有義務(wù)為治理擔責。
最后，對中國大學內(nèi)部治理提出四點參考建議
一是處理好“行政化”與大學治理之間的關(guān)系。“行政”本身也是大學治理的重要組成部分，當然中國的“行政化”有其獨特性，盡管行政級別、政府管理程度等都受到了很多爭議，但我認為這些都不是削弱大學內(nèi)部治理效果的主要因素。關(guān)鍵問題是大學領(lǐng)導要正確對待自己的崗位職責，必須按照大學治理的規(guī)律、任務(wù)以及相關(guān)法律來履行職責。如果大學領(lǐng)導這樣做了，現(xiàn)在遇到的很多內(nèi)部治理問題自然也會消失。反之，即便是取消領(lǐng)導的行政級別，大學享有完全自治的權(quán)力，“行政化”問題仍然會存在，大學治理效果也很難提高。
二是努力提升大學各界人員參與大學治理的程度。中國高校人員參與治理的積極性還不高。當然，可能很多人會埋怨體制的問題，確實有這方面的原因。另外，也需要反思一下，我們是否有參與大學治理的愿望，是否在尋求機會參與治理。
三是加強學術(shù)領(lǐng)導力在大學治理中的作用。中國大學在過去幾年已經(jīng)在這方面做了很多的努力，有很多學校的學術(shù)委員會已經(jīng)承擔了學術(shù)治理的重要工作。但從總體上來說，學術(shù)領(lǐng)導力在大學治理中還沒有充分發(fā)揮作用。當然，大學領(lǐng)導要把學術(shù)治理權(quán)交給教師，是需要很大的勇氣的。但必須這樣做，他們的學術(shù)經(jīng)驗是大學治理的寶貴財富。事實上，中國也有大學在這方面積累了成功經(jīng)驗，值得了解和學習。
四是給學生提供更多的參與大學治理的機會。美國很多大學的董事會以及學術(shù)委員會設(shè)置了學生席位，為學生提供了參與大學治理的機會。除此之外，也通過各種途徑收集學生的“聲音”。這些“聲音”在學校治理中發(fā)揮了巨大的作用。我也期待中國高校，特別是在高等教育普及化階段，能給學生提供更多的參與治理的機會，傾聽他們的“聲音”，發(fā)揮他們在治理中的作用。
謝謝大家！
